Вы можете посмотреть видео или прочитать текст — информация в них одинаковая. Это сделано для Вашего удобства.

Если вы посмотрели видео, то нажмите здесь, чтобы заполнить анкету на бесплатную встречу.

А теперь текстом о том, о чём рассказываю в видео.

В этой статье я расскажу, что важно сделать собственнику бизнеса, чтобы:

• выйти из ежедневного оперативного управления;
• увеличить прибыль в 2−5 раз;
• управлять бизнесом 2−3 часа в день (или меньше) из любой точки мира, без стресса и напряжения.

Эта инструкция отлично подходит для собственников малого и среднего бизнеса, которые хотят роста бизнеса, роста прибыли и при этом иметь достаточно свободного времени для личных дел.

Ниже я подробно описал каждый шаг, который важно внедрить для эффективного управления компанией и увеличения прибыли.

А сейчас я предлагаю короткое знакомство, чтобы у вас было понимание, почему я в этом отлично разбираюсь.

Открывая свой бизнес, вы наверняка хотели стать богатым и свободным. И если вы на этой странице, то, возможно, вы тащите весь бизнес на себе, стали просто самым высокооплачиваемым и самым мотивированным сотрудником в своей же компании, с ненормированным рабочим днем по 12−14 часов, включая выходные. И отпуска у вас давно не было.

В своей работе с собственниками бизнеса я часто встречаю вот такие проблемы:

• все занимаются всем;
• каждый сотрудник постоянно приходит с вопросами;
• сотрудники при получении задачи тянут её выполнение до последнего момента;
• выполняют работу не до конца или не так, как ожидалось;
• приходится переделывать или делать за сотрудников работу;
• проще сделать самому, чем поручить сотруднику;
• собственник работает допоздна и/или по ночам и в выходные.

Если описать подробнее, то в компании происходит следующее:

Все вопросы решаются через вас
Сотрудники избегают ответственности. Они привыкли «дергать» вас по пустяковым вопросам. Самостоятельно не решают свои задачи или не знают, как их решить.

Ручное управление. Устали контролировать
Повторяете сотрудникам одно и то же по много раз, чтобы добиться результата. Задачи и поручения какое-то время делаются, а потом о них забывают. Сотрудники работают вполсилы и вместо результатов выдают оправдания и спокойно получают свою зарплату.

Боитесь потерять ключевых сотрудников
Всё держится на звёздных (старых, опытных) сотрудниках. Если они уходят, то уносят с собой знания и опыт, которые накопились только у них в голове. Новых сотрудников приходится снова обучать, тратить на это время, которого и так не хватает. Другие сотрудники отвлекаются, тратят время, чтобы помочь новичкам. У новичков низкая продуктивность, а значит, низкий результат их работы.

Хаос в компании
Задачи выполняются с ошибками или не выполняются в срок — быстрее и надежнее сделать самому. Усилия и действия сотрудников не согласованы. Все занимаются всем, одни и те же вопросы решают разные люди, каждый раз по-новому. Вы каждый день «тушите пожары», вязнете в мелочах и не видите всей картины, куда прилагать усилия, чтобы компания росла, а с ней росла и ваша прибыль.

Нестабильная прибыль
Сотрудники работают недостаточно результативно. Решения принимаются долго или вовсе откладываются. Сотрудники не чувствуют ответственности за свои действия и результаты. Невозможность точно прогнозировать прибыль из-за непредсказуемости действий и результатов каждого сотрудника.

Чтобы легко управлять бизнесом, получать стабильную прибыль в нужном размере и жить в свое удовольствие, важно выстроить понятную систему управления в компании, в управлении и мотивации сотрудников, по понятным критериям и для них, и для вас. Именно это позволит сотрудникам быть результативными и достигать целей компании. А вам — достигать своих целей по прибыли и жить в своё удовольствие.

Важно, чтобы бизнес приносил деньги, а жизнь — удовольствие. Согласны?

Непредсказуемые финансовые результаты. Это затрудняет планирование и принятие стратегических решений. Тормозит развитие и рост компании и напрямую влияет на ваш личный доход.

Бизнес не развивается. Упёрлись в «стеклянный потолок», прибыль не растет или растет очень медленно. Невозможно масштабироваться. Конкуренты становятся сильнее, клиенты уходят к ним.

Нет времени на спорт, семью, друзей, путешествия, личные увлечения и развлечения.

Накопилась усталость от бизнеса. Решая одни и те же проблемы каждый день, теряете мотивацию и желание заниматься развитием компании.

Выгорание от постоянной высокой нагрузки. Бизнес будет источником стресса, а не удовольствия.

Но все эти проблемы решаются с помощью шагов, о которых я расскажу далее.

Сейчас мы разберем по шагам, что нужно сделать, чтобы выйти из операционки. Чтобы сотрудники выполняли свои обязанности на отлично и вовремя, а прибыль компании росла без вашего ежедневного и ежеминутного участия в работе компании. И это позволит вам легко масштабировать бизнес при желании.

Бизнес не может работать без людей, без сотрудников, без помощников. И рано или поздно в компанию нанимаются новые сотрудники.

Компания растет, сотрудников становится все больше. Один, два, пять, десять, тридцать, пятьдесят и т. д.

И если «вручную» управлять двумя сотрудниками еще более-менее можно, то пятью уже проблематично. А если сотрудников больше, то может начаться легкий хаос. Так как все сотрудники обращаются к руководителю напрямую, и он решает вопросы всех и каждого.

К чему это приводит, я писал в начале статьи.

Структура компании при «ручном» управлении выглядит так:

Такой структурой эффективно управлять не получится. Количество часов в день у любого человека ограничено. А также количество задач, которые он может помнить, выполнять и контролировать.

Оптимальное число подчиненных для одного руководителя — от 5 до 9 человек. Такое числовое соотношение называется «правилом семи: плюс-минус два». Это позволяет сохранить гибкость и высокий уровень коммуникации между всеми членами команды.

Поэтому возникает необходимость в создании дополнительных уровней управления. Введение должностей руководителей отделов (групп, подразделений). Разделение ответственности в соответствии с задачами компании.

Руководителю, собственнику, важно сократить количество сотрудников, с которыми он общается напрямую, но сделать это правильно, без ущерба для бизнеса и прибыли. Как это сделать, мы разберем далее в этой инструкции.

Схематично, простая структура компании выглядит так:

В зависимости от потребностей и размеров компании, а также от желания собственника, можно добавлять дополнительные уровни управления в процессе роста компании. Например, собственник может нанять управлять компанией вместо себя Операционного (исполнительного) директора и выйти из управления, остаться только основателем, инвестором. Определять идеологию и стратегию. И/или добавлять дополнительные уровни управления при большом количестве сотрудников. Руководителей подразделений или департаментов.

Например:

• Коммерческий директор
• Финансовый директор
• Административный директор
• IT-директор
• Руководитель департамента партнерских операций
• и т. д.

Еще раз повторюсь, количество сотрудников и количество уровней управления в компании определяется отдельно в каждом конкретном случае из необходимости качественно выполнять свои обязательства перед клиентами компании в обмен на деньги клиентов.

ВАЖНО!!!
Теперь за результат отдела или подразделения отвечает непосредственный руководитель этого отдела или подразделения. Он координирует и контролирует работу и результат сотрудников внутри своего отдела или подразделения и отчитывается перед собственником.

Таким образом, собственник управляет, координирует, контролирует только руководителей отделов и подразделений, а не всех сотрудников компании.

Руководители отделов несут ответственность за результаты работы всего отдела и за результат сотрудников, которые в этих отделах работают.

А каждый сотрудник понимает, кто его непосредственный руководитель, к кому нужно обратиться при возникновении рабочих вопросов, как внутри своего отдела, так и в других отделах. И он уже не обращается к собственнику для решения рабочих вопросов.

Результат:
Сокращение времени на управление и повышение контроля за результатами работы каждого сотрудника. Больше свободного времени у собственника на личные дела или другие задачи. Так как теперь есть руководители отделов, которые контролируют результаты сотрудников.

Обычно зарплата сотрудников состоит из фиксированного оклада, а у менеджеров по продажам — оклад + %. В таком случае сотрудник может работать как угодно, хорошо или плохо, будет результат или нет, он все равно получит свой фиксированный оклад, а менеджер по продажам еще и %. Например, менеджер по продажам может не стремиться заработать максимально возможную зарплату, а только ту сумму, которая для него комфортна.

При такой системе оплаты у сотрудника нет мотивации, зато есть много разных оправданий, почему результат не получен. Зачем стараться, если и при меньших усилиях он получит полную зарплату. А у собственника и так много денег, по мнению сотрудников, он не обеднеет. Как правило, у сотрудника нет понимания, что и от его результата зависит общий результат и прибыль бизнеса.

Чтобы быть уверенным, что каждый сотрудник и руководитель отдела в компании выполнит свои задачи наилучшим образом, важно договориться, что именно будет считаться отлично выполненной работой. Другими словами, определить, за что конкретно компания платит сотруднику вознаграждение в виде зарплаты, за какой результат.

Это называется «ценный конечный продукт» или коротко ЦКП, то, за что сотрудник получает зарплату.

Когда сотрудник знает, какой результат (ЦКП) от него ждут и за что платят зарплату, ему легче этот результат предоставить. А руководитель уверен, что получит именно тот результат (ЦКП), который ожидает. И при этом не нужно контролировать каждое действие сотрудника.

Когда каждый сотрудник выдает отличный результат (ЦКП), то и результат компании в виде прибыли тоже отличный. Ведь ценный конечный продукт (ЦКП) всей компании, за который и платят клиенты деньги, зависит от вклада каждого сотрудника. Это сумма результатов каждого сотрудника в компании.

Заметили разницу?

Важно сформулировать ЦКП для каждого сотрудника, отдела и/или подразделения.

Результат (ЦКП) отдела и/или подразделения — это результат (ЦКП) руководителя этого отдела, за который он отвечает.

Так гораздо проще отслеживать результат каждого сотрудника. Если ЦКП получен, то работа выполнена на отлично, если нет, то нужно найти причину и устранить её, чтобы в дальнейшем получить ЦКП.

Теперь зарплату рядового сотрудника и руководителя отдела легко «привязать» к результату, который он создает для компании.

Зарплата = фиксированная часть + премия за создание результата (ЦКП), о котором вы договорились.

Результат:
Сокращение времени на контроль, т.к. ожидаемый результат зафиксирован и стало проще контролировать создание этого результата. Повышение качества работы каждого сотрудника, а следовательно, и прибыли, т.к. результаты сотрудников более предсказуемы.

Результаты сотрудников, которые мы от них ждем, мы определили. Но результат нам нужен не любой ценой, а достигнутый эффективным, или, другими словами, оптимальным и выгодным для компании способом. Например, маркетолог может привлечь 200 клиентов по 3000 руб. за одного, а может и за 10 000 руб. за одного. Или менеджер по продажам сделает нам выручку 6 000 000 руб. за месяц, но при этом продаст все товары по закупочной цене, без прибыли.

Важно контролировать эффективность работы сотрудников.

Критерием эффективности являются Ключевые показатели эффективности, или сокращенно КПЭ. Название говорит само за себя — показывает эффективность работы сотрудника.

Вы могли встречать этот термин только на английском языке — KPI, это сокращение означает Key Performance Indicators и переводится именно как «Ключевые Показатели Эффективности». Англоязычные термины обычно используют международные компании. Я предпочитаю использовать русскоязычные названия, они более понятны сотрудникам.

Когда все КПЭ должности будут достигнуты, то сотрудник создал Ценный конечный продукт (ЦКП) эффективным, оптимальным и выгодным для компании способом.

И тогда расчет полной зарплаты сотрудника будет выглядеть так:
Фиксированная часть + выполнение КПЭ-1 + выполнение КПЭ-2 = ЦКП = зарплата 100%.

Из примеров сразу видно, что нужно сделать сотруднику и каких показателей придерживаться.

Чтобы работа выполнялась качественно, важно определить КПЭ для каждой должности, от которой зависит результат компании в целом.

КПЭ и размер вознаграждения можно менять в зависимости от потребностей компании и текущей ситуации на рынке.

Если у сотрудника не хватает компетенций для достижения данных показателей (КПЭ), то он должен повысить свои умения самостоятельно или за счет компании, как договоритесь. Или нужно поручить эту работу более компетентному сотруднику (если нужно, то нанять такого в компанию).

ВАЖНО!!!
Естественно, что все КПЭ — это объективные и достижимые критерии, а не просто фантазии и мечты собственника.

Как понять, что КПЭ достижимы?
Вести статистику, фиксировать в цифрах показатели должности (за неделю, за месяц, за квартал, за год). Тогда на основании статистики можно смело ставить планы или целевые показатели должности.

Внедрив такой вид оплаты за результат, полученный эффективным, оптимальным и выгодным для компании способом, сокращается время на контроль каждого сотрудника и увеличивается качество результата каждого сотрудника, т. к. сотрудники понимают, что им важно сделать и на каких условиях, чтобы получить максимальную оплату за свой труд.

Результат:
Оплата за выполнение Ключевых Показателей Эффективности гарантирует создание Ценного Конечного Продукта сотрудниками наиболее выгодным для компании способом. Гарантирует стабильную прибыль и сокращает время на контроль и управление.

Очень облегчает управление компанией наличие регламентов, инструкций, правил — это как внутренние законы компании, которыми пользуются и на которые ориентируются все сотрудники. Данные документы помогают поддерживать порядок и повышать результаты каждого сотрудника, а значит, и всего бизнеса.

Сразу скажу — нет необходимости тут же пытаться описать всё, что только возможно. Регламенты и инструкции пишутся постепенно, по мере необходимости.

Когда происходят повторяющиеся ошибки — то пишем регламент, чтобы исключить их повторения в будущем. Нужно зафиксировать успешные действия, чтобы передать их другим сотрудникам — пишем инструкции.

Регламенты, инструкции, правила пишутся не только собственником компании или директором, а самими сотрудниками, руководителями отделов и подразделений. Для этого есть своя технология.

Если сотрудник что-то забыл или не понял, но при этом есть соответствующий регламент, то у него всегда есть возможность обратиться к конкретному документу в базе знаний и не отвлекать руководителя от текущих дел.

Важно актуализировать информацию в инструкциях и регламентах по мере необходимости, в соответствии с текущими условиями работы, которые могли измениться.

Конечно, нужно контролировать соблюдение и исполнение регламентов, инструкций и правил, иначе нет смысла их писать. Без контроля они выполняться не будут. Для этого тоже есть решения.

Что описывают регламенты, инструкции и правила (примеры):

• Как выполнять повседневные задачи и процессы на конкретной должности;
• Методы и стандарты, обеспечивающие качество продукции или услуг, что особенно важно для удержания клиентов;
• Как и какие данные вносить в CRM-систему, как отслеживать взаимодействие с клиентами и т. д.;
• Где взять канцелярию для выполнения повседневных задач;
• К кому обращаться при неисправности компьютера;
• Инструкция по согласованию отпуска;
• Регламент по предоставлению скидок клиентам;
• Как решить свой личный или рабочий вопрос с руководителем;
• И другое.

Какие выгоды от внедрения регламентов, инструкций, правил:

• Облегчают взаимодействие сотрудников внутри компании без постоянной помощи руководителя;
• Облегчают и ускоряют ввод в должность и обучение нового сотрудника;
• Фиксируют и сохраняют внутри компании успешные действия;
• Исключают риски потери информации при увольнении опытного сотрудника, так как его опыт зафиксирован в базе знаний;
• Улучшают коммуникацию между отделами и сотрудниками, что способствует более эффективному взаимодействию внутри компании;
• Формируют корпоративные ценности и культуру, способствуя формированию ориентации на результат у каждого сотрудника.

Результат:
Сотрудники более автономны и результативны. Максимум вопросов решаются самостоятельно. Высвобождается время собственника, увеличивается прибыль, т. к. успешные действия зафиксированы и используются сотрудниками для достижения своих Ключевых показателей эффективности (КПЭ) и создания Ценного конечного продукта (ЦКП) на своей должности.

Даже внедрив предыдущие 4 шага, результата не будет, если не контролировать выполнение Ключевых Показателей Эффективности (КПЭ) и создания Ценного Конечного Продукта (ЦКП) на постоянной основе. И каждый сотрудник должен знать, что за свой результат он будет отчитываться перед руководителем.

Развивается и растет только то, чему мы уделяем внимание и контролируем процесс.

Если не контролировать, то сотрудники рано или поздно расслабятся и перестанут работать эффективно, все равно никто не спросит об их результатах, и ничего не будет, если его не сделать. Прибыль будет снижаться, и, возможно, начнутся убытки.

Речь пойдет про планерки или координации или синхронизации. Названия разные, смысл один и тот же. Я буду использовать термин «синхронизации» — он интуитивно понятен. Нужно синхронизировать действия и результаты сотрудников и отделов, чтобы получить запланированный результат, запланированную прибыль.

Чтобы синхронизации были полезны, их нужно проводить регулярно и быстро, не отвлекаясь на темы, не касающиеся цели встречи.

Собственник бизнеса проводит синхронизации только с руководителями отделов и/или подразделений:

• один раз в неделю: для промежуточного контроля результатов (ЦКП) руководителей отделов и/или подразделений;
• один раз в месяц: с итогами за предыдущий месяц и постановкой планов на следующий.

Планы синхронизируются с руководителями других отделов, если это нужно. Принимаются решения для исправления недочетов и устранения препятствий для достижения целей компании.

Руководители отделов проводят синхронизации со своими подчинёнными:

• раз в день (утром или вечером): фиксируя проделанную работу за предыдущий день и планы на предстоящий день, распределяет задачи, если это нужно. Так он будет в курсе, чем заняты его сотрудники и какие у них результаты. Выполняют ли они свои задачи и смогут ли они выдать свой ЦКП, от которого зависит ЦКП всего отдела;
• раз в неделю: для промежуточного контроля результатов сотрудников и всего отдела. Руководитель отвечает за результат своего отдела и отчитывается перед собственником;
• раз в месяц: с итогами за предыдущий месяц и постановкой планов на следующий для подчинённых. При необходимости действия сотрудников оперативно корректируются так, чтобы был достигнут результат (ЦКП) всего отдела.

Регулярные синхронизации необходимы, чтобы понимать, как движется каждый отдел к достижению общей цели бизнеса. И если результаты ниже ожидаемых, вовремя внести коррективы, чтобы получить желаемый результат. Если результаты выше ожидаемых, зафиксировать успешные действия в инструкциях и регламентах и использовать их в будущем.

Результат:
Стабильная, растущая прибыль, т. к. быстро обнаруживаются и устраняются все узкие места, которые мешают увеличению прибыли.

Освобождение времени собственника, т. к. достижение результатов каждого отдела отслеживает руководитель этого отдела, а каждый сотрудник знает, что он должен отчитываться за результат своей работы на регулярной основе.

Есть компании, в которых руководители ставят задачи сотрудникам в WhatsApp, Telegram или по электронной почте. Из опыта скажу, что потом трудно найти в переписке, кому какая задача поставлена и как она выполняется. И трудно зафиксировать ожидаемый и полученный результат по каждой задаче. А отследить эффективность сотрудников возможно только примерно или интуитивно.

Сейчас уже существуют специализированные программы для решения различных задач бизнеса. Из них складывается система для управления организацией в целом. У некоторых отделов есть своя узкоспециализированная система для решения рабочих задач.

Например, для ведения бухгалтерского и налогового учета — 1С решения. Для отделов продаж есть различные CRM-системы.

И для управления сотрудниками, для контроля их результативности, тоже есть специализированные системы. В такой системе работают все сотрудники, от которых напрямую зависит достижение результатов компании.

В такой системе собственнику видно, какие результаты выдает каждый отдел, как выполняются задачи, кто из сотрудников результативен и помогает достигать целей компании, а кто замедляет или мешает достижению поставленных целей.

В таких управленческих системах можно:

• ставить задачи сотрудникам по определённым правилам и контролировать их исполнение;
• организовать систему обучения (регламенты, инструкции, правила);
• организовать контроль качества (опросы клиентов или контроль выполнения работы определенных сотрудников);
• общаться в единой системе, чтобы вся переписка фиксировалась в одном месте (даже если это мессенджер или электронная почта);
• фиксировать достижение КПЭ и создание ЦКП по каждому сотруднику, например, в виде графика;
• вести управленческий учет;
• вести учет выданных паролей сотрудникам и своевременно их менять при увольнении сотрудника;
• и другие полезные функции.

Используя специальные системы управления, исключается потеря задач и разное понимание задач. Одна система — в которой ведется фиксация задач, переписка по конкретной задаче внутри задачи, уточнения и фиксация результатов по каждой задаче. Видна структура компании, кто за что отвечает, к кому обращаться с рабочими вопросами. Какой ЦКП у каждой должности и отдела. И многое другое.

Результат:
Сокращение времени на управление, т. к. обучение и ввод в должность сотрудники проходят, в основном, самостоятельно. Не нужно все задачи держать в голове, на стикерах или искать переписку в мессенджерах (WhatsApp, Telegram и др.) или в почте и доказывать, что задача была и что именно имелось в виду.

Увеличение прибыли за счет четкого и одинакового понимания ожидаемого результата (ЦКП) у руководителя и подчиненного, и регулярного контроля своевременного выполнения всех поставленных задач и результатов в системе управления.

Найм персонала — это отдельная тема, по которой можно написать отдельную большую инструкцию. Изучению этого вопроса я посвятил много времени и инвестировал в обучение много денег, прежде чем появилось чёткое понимание, как выбирать результативных сотрудников в компанию, способных создавать ЦКП. И это было самое лучшее вложение времени и денег.

Сотрудники делятся на 3 основных типа:

1. Проактивные — они могут в своей области ответственности увидеть, что необходимо улучшить, сами могут найти, как это улучшить, воплотить это решение в жизнь самостоятельно, без какого-либо контроля со стороны;
2. Желающие работать — он пока не проактивный, но у него есть желание работать, расти и развиваться (в будущем вполне может стать проактивным);
3. Остальные — не хотят работать, создают проблемы или доставляют неприятности (осознанно или нет), подавляют окружающих и создают невыносимую обстановку вокруг себя.

Лучше всего брать на работу Проактивных как основной актив компании (их примерно 20%). Потом Желающих работать и развивать их компетенции (их примерно 60%).

Под каждую должность нужно определить важные качества. Например, для менеджера по продажам важны хорошие коммуникативные навыки, доброжелательность и желание помогать, т. к. он будет постоянно контактировать с клиентами, остальному можно обучить. А инженеру по ремонту техники, который не общается с клиентами и находится только в мастерской, коммуникативные навыки не особо нужны. Тут более важен опыт, профессионализм в ремонте техники.

Эти различия важно понимать при выборе сотрудников на определенные должности.

Конечно, чем более опытного и результативного сотрудника или руководителя вы выберете, тем меньше ему требуется обучения и вашего внимания, т. к. он уже профессионал в своей области с доказанными и подтвержденными результатами (ЦКП).

Также важно понимать, чем профессиональнее и продуктивнее кандидат, тем дороже стоят его услуги (выше зарплата), но и результата (ЦКП) он принесет в разы выше. Чем меньше компетенций, тем меньше вознаграждение (зарплата), но потребуется больше времени на обучение и подготовку, прежде чем сотрудник начнет выдавать ожидаемый результат (ЦКП).

Как искать кандидатов:

• самостоятельно (не рекомендую, но всё возможно, если позволяет время);
• сторонний HR-специалист или HR-компания на аутсорсинге;
• HR-сотрудник вашей компании или целый HR-отдел (в зависимости от размера компании и постоянной потребности в сотрудниках).

Чтобы понять, какой результат ждать от потенциального кандидата на должность, важно выяснить и проверить, какие результаты он давал в прошлом. Об этом важно спросить у него и проверить у нескольких предыдущих работодателей, контакты которых можно спросить у самого кандидата.

Результат:
Сокращение времени на управление и стабильно растущая прибыль. Так как в компании работают сотрудники, ответственные и результативные, которым не нужно постоянно напоминать об их задачах и каких результатов от них ждут.

Как правило, бывшие топ-менеджеры крупных компаний, открывая свой бизнес, достигают значительных успехов. Так как у них есть знания и опыт, как достичь результата, применив вышеописанную технологию.

Например, собственники кикшеринга Whoosh (прокат самокатов) ранее занимали высокие посты в авиакомпании S7.

Поэтому, грамотно внедрив в свою компанию такую систему управления, почти каждый собственник бизнеса сможет увеличить прибыль, сократить время на управление и выйти из операционки. Получить много свободного времени для личных дел, для семьи, для личных увлечений.

Внедрить систему управления в компанию — это не просто выполнить 7 шагов. Это достаточно сложная задача, которая требует учета множества нюансов и особенностей вашего бизнеса.

Ведь каждая компания уникальна: у каждой свои клиенты, свои сотрудники и свои ежедневные задачи, и процессы. И способы внедрения, которые отлично работают для одной компании, могут совершенно не подойти другой.

Или, возможно, в вашем бизнесе есть какие-то скрытые проблемы, узкие места, которые начнут проявляться, когда вы попытаетесь что-то изменить. И их необходимо вовремя исправить.

Без поддержки опытного специалиста, который знает, как избежать подводных камней и оптимизировать процессы специально для вашего типа бизнеса, шансы на успешное внедрение могут значительно снизиться. Это рискованно и может стать источником постоянного беспокойства, сильно замедлить весь процесс внедрения и даже привести к финансовым потерям.

Если хотите понять, как адаптировать и внедрить описанную мной систему управления именно в вашей компании, записывайтесь на бесплатную встречу со мной по видеосвязи.

На встрече:

• мы посмотрим на текущую ситуацию в вашем бизнесе;
• выявим текущие возможности по высвобождению вашего времени;
• составим пошаговый план для сокращения вашего времени на управление;
• выявим потенциал для масштабирования и увеличения прибыли.

Встреча вас ни к чему не обязывает.
На встрече сможете решить, будете ли вы действовать дальше самостоятельно, на свой страх и риск. Или захотите сотрудничать со мной и воспользоваться моими знаниями и большим опытом для быстрого и комфортного внедрения понятной системы управления, адаптированной для вашей компании, выхода из операционки и увеличения прибыли.

Встреча бесплатная, однако есть 2 условия:

Условие 1
Вы собственник бизнеса. По моему опыту, результативнее всего внедрение инструментов управления происходит тогда, когда им занимается владелец.

Условие 2
Вы действительно хотите систематизировать компанию и навести в ней порядок. Сократить свое время на управление. Увеличить прибыль бизнеса и свой личный доход. Стать богатым и свободным.

У меня есть время всего на 3 бесплатные встречи в неделю, поскольку я стараюсь находить баланс между работой с постоянными клиентами, проведением бесплатных консультаций и моей личной жизнью. Поэтому чем раньше вы запишетесь, тем быстрее мы проведем встречу по вашему бизнесу. И тем раньше вы сможете выйти из операционки, увеличить прибыль и личный доход.

Чтобы записаться на бесплатную встречу по вашему бизнесу, заполните форму ниже прямо сейчас. После получения ваших данных я свяжусь с вами и предложу удобное время для встречи.